Warum wir Expert:innen so gerne glauben

Der Authority-Bias

Sicherlich schon mal beobachtet: Wir lassen uns gerne von Autoritäten, Uniformen und Handlungsaufforderungen beeindrucken. Oder anders formuliert: Wenn ein jovialer älterer Herr, der einen Nobelpreis verliehen bekommen hat, sagt, dass etwas gut für uns ist, dann glauben wir ihm bereitwillig.

Es klingt zuerst einmal vernünftig, dem Rat einer Expert:in zu folgen. Aber was ist, wenn diese Stimme ganz und gar irrationale, ja sogar schädliche Dinge empfiehlt oder einfordert?

Die Problematik

Die meisten von uns würden antworten, dass sie hier natürlich widersprächen und sich dagegen wehrten. In der Theorie klingt das durchaus überzeugend und praktikabel. Aber was ist mit der Praxis? Fällt es uns da tatsächlich so leicht, etwas Anderes zu tun, als von der Autorität verlangt?

Tatsächlich fällt es uns sehr schwer, dem Druck nicht nachzugeben. Dies wurde von Stanley Milgram im gleichnamigen Experiment schon 1963 nachgewiesen. Milgram fand heraus, wenn uns eine Autoritätsperson anweist, eine Person mit Stromschlägen zu traktieren, dann tun wir das recht willig. Tatsächlich waren im Experiment sogar mehr als die Hälfte bereit, eine tödliche Stromdosis zu verabreichen

Warum und wem wir vertrauen

Anfällig für den Authority Bias sind wir dann, wenn das Gegenüber eine hohe soziale Position einnimmt; egal ob nun in Wissenschaft, Politik oder Wirtschaft. Wir denken nämlich, dass diese Person die privilegierte Position verdient hat. Warum? Weil wir glauben, dass sie mehr weiß, weiser ist oder einfach mehr Macht besitzt. Ist diese Person dann auch noch weiß, ein Mann und trägt eine Uniform, dann glauben wir ihm allzu gerne – egal, was er sagt. Der Inhalt wird zweitrangig! Die Stärke dieses Effekts wird mit dem Respect for Authority Index (RAI) gemessen.

Hierarchische Umgebung

Der Authority Bias spielt in hierarchischen Umgebungen eine besonders große Rolle. Also überall dort, wo das Einhalten von Rangordnungen erwartet und sogar belohnt wird, z. B. wenn der Vorgesetzte im Job Anweisungen erteilt. Da vom System vorgesehen ist, dass diese ausgeführt werden, gibt es für die Mitarbeiter:innen wenig Anreiz, den Inhalt zu überprüfen oder gar zurückzuweisen. Dieser Effekt wurde unter anderem der US-Einzelhandelskette J.C. Penney zum finanziellen Verhängnis. Tatsächlich wurden Entscheidungen einfach danach getroffen, wer sie geäußert hatte. Wenig überraschend wurde der Meinung der bestbezahlten Person gefolgt, weshalb dieses Phänomen als HiPPO-Effekt (highest paid person’s opinion) bekannt ist.

Auch in der Wissenschaft aktuell

Auch die Wissenschaft ist nicht vor dem Authority Bias gefeit – obwohl gerade hier Fakten und Evidenzen die Richtschnur bilden. Dies zeigt sich u. a. am Beispiel des Zoologen Theopilus Painter, der in den 1920ern behauptet hatte, dass Menschen 24 Chromosomenpaare besäßen. Und obwohl regelmäßig nur 23 Paare gezählt wurden, bestand bis in die späten 1950er der wissenschaftliche Konsens von 24. Warum dies möglich war? Einfach, weil Painter als hochangesehener Experte galt und niemand sich den Ruf eines Nestbeschmutzers einhandeln wollte.